管理者的角色转变与自我认知
管理者的角色转变与自我认知，大家知道在职场上都有些哪些职位和岗位吗，如果知道的话大家又知道每一种岗位或者是职位都负责什么吗，那么接下来让我们一起来看看管理者的角色转变与自我认知吧。
管理者的角色转变与自我认知1
一、中层管理者的角色转变
1、管理者角色转变的对比
1）专才—>通才。
2）个人英雄—>团队领袖。
3）依靠个人努力—>依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。
4）善做具体业务工作—>做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。
5）面对事—>人与事的平衡。
2、骨干员工与管理者的区别
管理者大多由骨干员工转化而来，我们必须弄清楚他们之间的区别
3、角色转变困难的4个原因
1）因为本身的能力差异带来的角色转变困难。
2）角色惯性与角色惰性带来的转变困难。
3）成就感缺失带来的角色转变困难。
4）对自我定位模糊带来的角色转变困难。
二、中层管理者的定位误区
1、中层管理者常见的角色错位
1）土皇帝：把自己当成土皇帝，如一方诸侯或小国之君
① 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好。
②官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，不懂得也不重视发挥团队的智慧。
③认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。
2）民意代表：意味的站在下属的立场意气用事
中层管理者经常因忽视对上级负责而犯错误。一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上级提出一些不合理要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。
3）自然人：把自己当成普通员工
经常会看到或听到有的中层管理者说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层管理者的角色误区之一。对上级而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。
4）传声筒：此类中层，可有可无
只在下级面前充当了上级的传声筒，工作中没有对上级指令的阶段性分解、责任人分解、目标分解；也不知道如何监督、跟进。
2、避免中层管理者的两种病症
1）新中层管理者并发症
① 急于表现
由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，觉得团员做的不如自己；却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。
② 过于缓和
不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。
建议：
要正确面对角色转变带来的挫折和痛苦；要敢于管理、严格管理、善于管理；要熟悉团队成员，了解性格，针对性管理；要充分尊重团队成员，不要吝啬自己对团员的激励；要勇于放权，做好监督工作。
2）老中层管理者综合症
① 经验主义
思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新思维，用自己所谓的“经验”来进行团队管理。工作按常规惯性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制不利，事后检讨不予改进。
② 充当“好好先生”
怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。
建议：
要不断警示自己，不能安于现状；要走出去，向积极学习优秀者，学习新的管理模式、新的思维，努力创新，不怕错误。
3、如何应对管理中的两难现象
管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对其不够尊重，自我价值又得不到体现，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。
应对办法：有情的领导；无情的管理；绝情的制度。
我们要坚信，企业与员工喜欢严肃而有作为的领导，胜过喜欢懦弱无能的领导千百倍，从古到今，皆是如此。
最为关键的是：我们要在企业中树立良好的管理作风，表现出严厉打击那些不求有功，但求无过，以及好好先生的“温情”现象。
三、中层管理者的定位分析
1、中层管理者的角色扮演
管理者角色的概念由德鲁克于1955年首次提出，归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
2、中层管理者在企业中的位置
中层管理者是企业组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。
四、中层管理者的定位认知
1、中层管理者的烦恼
1）上级批评你太同情员工，不能充分地执行命令。
2）下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作，而不体恤下属。
3）你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，上级却嫌你效率太低。
4）上级让你制订目标和工作计划，可你却无从下手。
5）安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办？
这些烦恼基本上新进的中层管理者都会出现，皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位。管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。
2、中层管理者的各角色认知
1）规划者
不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。
无论做什么事情，事先都应有详尽的计划、有具体的行动步骤、有相关的落实责任人，有了这些就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。
作为中层管理者，要明确知晓企业的整体战略；牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。
2）执行者
企业（团队）中，经常出现：5％的人破坏性的做；10%的人不想做；20％的人正在蛮做/盲做；10%的人在无效劳动；40％的人不会正确有效地做；只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高（做不好，做事不到位）。
作为中层管理者，要把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；要培育员工的认知能力，明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。
3）问题的解决者
作为中层管理者，首先要有解决问题的能力；其次要有首位意识，责任担当；任何运营中的企业都会有问题，有问题不可怕，可怕的是不能解决问题，记住，你存在企业的价值和意义就是解决问题，而不是把问题丢由上级来解决，更不是制造问题。
4）榜样者
优秀的管理者首先就是管理好自己，当你不能管理好自己的时候，就失去了领导别人的资格和能力；只有管理好自己，才能成为企业组织中最好的成员，管理好自己，首要就是自律，就是守法。通过良好的自我管理，为你的下属树立良好的榜样。
5）监督/控制者
一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决策、严格的管理和有效的监督。监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。你重视什么就要去检查什么。
余世维先生说过，人越是有严格要求，越有绩效考核，他觉得活的越有尊严；做为管理者的应该不断建立你的体系，严格你的制度。
6）领导者
一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子。因此，不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重要，重要的是你是不是一头雄狮！从来没有无能的士兵，只有无能的军官。一个团队的工作没有成效，不能责怪下属，要责怪这个团队的领导。
领导者决定了团队的一切！领导者的风格决定团队的风格；领导者的.思维决定团队的思维！领头人的速度决定整个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车头带”）。领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！
7）教练员
兵随将转，无不可用之兵。
部属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。
8）内部客户
顾客的第一层含义是：“购买我们的产品的人”；顾客的第二层含义是：“与之打交道的人”；因此，我们的部门之间、同事之间，也就是互为彼此的客户，他有一个新鲜的名字，叫做“内部客户”。
将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。当工作结束后，内部客户在我们的背后还默默对我们翘大拇指，我们才算是成功了！
3、中层管理者的三大内伤
1）心浮气躁，借口太多
找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法
① 平行推卸责任
把责任推给平行部门是中层管理者在受到责难时的常见做法，这也是推诿扯皮的根源所在。
② 向下推卸责任
向下找借口是中层管理者在受到上级的责难时，把责任推向下属的做法。事实上，下属的错误归根结底还是中层管理者的责任。
③ 向上推卸责任
向上找借口是把责任推到上级身上去，抱怨上级没有接受自己的建议而做出了某项错误决策。
④ 向外推卸责任
向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。
作为中层管理者，心中随时要有责任意识，随时能做到：凡事都是我的责任的原则。
2）危机感淡薄，学习力不够
一个人若失去了危机感，就会变得裹足不前，安于现状。等待他的是只有被淘汰的命运。
中层管理者学习力不够，一方面是由于企业高层没有做好引导工作，没有创造一个良好的学习氛围（学习型团队）；另一方面则是由于中层管理者自身动力不足。这种状况会导致中层管理者与高层的认知差距拉大，难以沟通。
3）缺乏高层心态/老板心态
老板心态就是对企业设施、工作程序（质量、效率）以及费用花销充分负责，具有主人的责任感。
我们只有充分清楚管理者的角色定位及认知，在实际的工作当中，不断的锻炼、不断的提供自我认知，不断的复盘，才可能在管理者的岗位上越走越远，越走越久。
管理者的角色转变与自我认知2
1、目标管理→计划管理
2、绩效管理→在职辅导→解决问题（授权→年终绩效评估）
3、人员管理→激励→沟通→员工在职生涯规划
4、团队管理→建立有效的工作风格
一、中层经理扮演的三大角色
1、信息沟通角色
①及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。
②迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。
③横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。
2、人际关系角色
①在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。
②在同级面前是协作者的角色。
③在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。
3、决策角色（目标转化为任务，资源转化为成果）
资源包括人、财、物、信息，其中以人和信息为重。实行“人本管理”将人的潜力更好地发挥。
①把上级下达的任务转化为部门目标并有效解决目标实施中的问题。
②帮助解决部属目标中遇到的问题。
③善于发现将来的问题，并将问题转化为机会作为自己规划的依据。
二、中层经理需具备的三大能力
1、专业能力
2、决策能力
3、沟通的能力
管理的5项基本职能
1、计划――建立目标制定计划和程序
2、组织――建立一个有效地组织去完成企业的目标
3、指导――通过对部属的激励、在职辅导去达到目标
4、协调――加强团队内和团队间的协作去达到目标
5、控制――建立各项标准在上标和结果之间进行必要的调整与控制
三、中层经理工作现状调查
1、喜欢抓业务工作
2、责任心强，习惯依靠个人的努力去完成任务
3、事无巨细，不善于授权
4、虽有工作目标，但缺乏工作控制
5、不善于、不习惯做计划
6、救火现象普遍
7、未经过系统的管理技能培训
8、不善于建立有效的工作网络、工作团队
9、认为对人的管理是人事部门的事
10、不善于招聘、选拔、培训发展激励等人力资源管理的工作
很多中层管理人员的晋升源于业务精、责任心强，岗位调整角色未调整，出现上述现象也就不足为奇了。未经过系统的管理技能培训的解决办法就是“补课”！人力资源管理的工作由人力资源部牵头而后大家共同推进。因此，人力资源管理不单纯是人力资源部的事，而大量具体的工作还需在职能部门内部完成，人力资源部的工作是引导、辅助与支持。
四、管理者的角色转换
1、专才→通才
2、依靠努力→依靠团队建立工作网络。利用他人的实现组织目标
3、善做具体业务工作→做管理领导工作，花较少的时间做具体的业务工作。
4、认同技术性强的职业→对管理职业有认同感
五、角色认知（经理的工作风格）
1、工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征以及改变工作中的不良行为。创造和谐的工作环境提高工作绩效。
2、卢因的行为模式B=（PE）
P：个体变量、个体特征（气质、性格、兴趣、能力）
E：环境变量
3、人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格。工作风格是一个人在工作中的行为表露，正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。
