战略采购与一般采购的职责
战略采购与一般采购的职责，职场上难免会有困难，无论是刚进入职场的人还是已经在职场上比较长时间的人，都在所难免，那么如果是战略采购的话，战略采购与一般采购的职责是什么呢？让我们一起来看看吧。
战略采购与一般采购的职责1
战略采购分为:品类分析、市场分析、供应商选择和谈判、品类策略管理；
营运采购：订单管理、合同管理、新品上市+整合、供应商绩效管理、库存管理；今天就先跟大家讲讲品类分析的那些事儿。
品类分析简单来说就是对整个产品结构的搭建并持续完善；品类分析主要有：商品选择及陈列优化、定价及促销优化、新品引进及汰换加产品结构；
产品结构主要是把所有品类中国销售占比进行分析，根据公司内部销售额分析各自小分类占比是否和整个大市场行情接近；比如：整个餐饮行业食用油：大米：面粉=4：2：1；那你就要看自己公司内部的销售额占比是不是接近这个比例，如果品类比例中差距较大的品类就是你需要补强的地方；
商品选择及陈列主要做的是在所有产品根据客户群体决定的，小孩的东西放矮并且入口就能看到的地方；还有在历史上比较出名的啤酒与婴儿尿不湿联合促销就是一个经典案列。如果不看数据，很少有人会想到将啤酒与婴儿尿不湿联系在一起。后来通过数据显示，很多购买婴儿纸尿裤的顾客会同事带上几瓶啤酒。妻子会要求丈夫捎带一些纸尿裤回家，在购买纸尿裤过程中为忙碌的一天犒劳下自己，就会顺带一些啤酒。
定价及促销优化主要是商户购买的价格；这个在日常逛超市的时候不知道你有没有注意到，在超市的主干道上面一般都有挂着xx今天特价，这种产品就是引流产品；大家有没有注意过超市里有的时候鸡蛋就几毛钱1斤，排很长的队伍在那等着买鸡蛋；在产品定价这里边就有很多盲区，不是所有产品公司规定要求多少个毛利点就直接加上去就可以了；正确的定价是针对不同的品类、品牌甚至比较特殊的单品都有不同的定价方法；
“超级市场之父”迈克尔·卡伦在创新领失业态的同时，也创造了一种新的定价方法，即差异化毛利定价法。他的做法是：27%的产品平价出售，18%按5%出售，27%的产品加价15%，剩下28%的产品加价20%出售，所有产品毛利维持在9%左右。
售价定价法
新品引进及汰换即不断丰富品类满足客户需求，充分了解市场数据、品类发展数据和消费者需求数据等来判断新品是否是消费者需要的产品；在整个上新的过程中会有一些产品在下滑，那这个时候就要考虑这种是产品是否还要继续售卖，毕竟把货架腾出来可以上更有潜力的单品。
战略采购与一般采购的职责2
采购分类
在一个较大的企业中，采购部通常有各类不同岗位设置。从纵向看，有采购文员、采购员、采购主管、采购经理、采购高级经理、采购总监，有时甚至采购副总等分工。从横向看，我们有采购员、战略采购经理、MRO采购（员）经理、固定资产采购员（经理）、研发采购员（经理）、供应商管理经理等不同分工。总体来说，大部分企业都能理解“采”与“购”的区别，将采购分为战略采购和日常运营采购。这两个职业的学历、专业、从业经验要求有巨大的差别。本文主要集中精力讨论战略采购的职责。
采购的杠杆作用
美国通用电气前董事长杰克·韦尔奇说: 采购和销售是公司唯一能挣钱的部门，其他任何部门发生的都是管理费用! 下面我们就来看下采购是如何帮助企业赚钱的。
降本5%后的利税做了简化处理。实际上，随着息税前利润的增加，利税也会相应增加。
从上述案例不难看出，在3.06%的纯利润水平上，采购的5%降本贡献需要销售增加163%的营业额才能达到。
我们也可以将纯利润提高，再来看采购的杠杆贡献。对于当前中国的大多数企业来说，8 ~ 10%的纯利润已经是非常不错的业绩了。
即使在9%纯利润的情形下，采购的5%降本贡献的效果等同于销售的50%额外销售收入贡献。
在当今中国大部分行业产能过剩、供过于求的时代，采购的5%降本可能远比销售的增加百分之几十额外收入来得容易。因此，采购的贡献在任何一个企业都不应该被低估。
当然，我们也不应该由此得出结论：采购的重要性高于销售。这个结论肯定本末倒置！任何一个企业的源头在于其产品创造部门（研发）及销售。没有这两个部门的活动，其他部门就成了无源之水。
采购的职责
在大多数人眼中，采购只要做到以下5R或7R就算达标了。这几个R的内容如下：
Right Price（合理的价格）
Right Quality（合格的质量）
Right Quantity（所需的数量）
Right Time（要求的交货时间）
Right Place（要求的交货地点）
随着这个职业的发展，有些人添加了以下两个R：
Right Product（所需的产品/部件）
Right Service（满意的售后服务）
对于大多数采购来说，大部分职业生涯都会放在这几个R上。确实，即使完成上述的几个R也需要花费很大精力。
Right Price（合理的价格）本身就包含至少量大采购核心技能：供应商报价分析、成本分析及建模。除每天所用的“货比三家”方法外，供应商报价分析手段多达十几种。而且，每种所使用的场景都有一定的对应要求。比如，完全定制的，并且只能由供应商独家供应的产品/部件可能没法使用“货比三家”方法。同样地，一般办公用品或日常偶尔采购的MRO可以采用“货比三家”或单纯的目录比价方法、历史比价方法等。
Right Quality（合格的质量）要求采购从一开始就选择有技术能力、质量能力、装备能力、质量体系及质量改善手段的供应商。这在供应商搜寻及评估阶段尤其重要。
Right Quantity（所需的数量）要求采购熟悉供应商的制造工艺、产能情况、其他客户需求、瓶颈产能等，同时，采购还必须保证定期与供应商沟通需求预测，并掌握供应商所需的原材料供应局面。
Right Time（要求的交货时间）是采购日常工作中花费最多的时间。合同/订单下达给供应商后，总有各种因素能让供应商没法准时交付。这时候，采购就需要跟催。其实，跟催也是一门学问。很多入门级采购人员可能只打个电话，然后就被告知没法满足要求，就结束了。一脸无奈！好的跟催需要抽丝剥茧，将影响交付时间的根源找到，并协同供应商尽量满足企业的交付时间要求。
Right Place（要求的交货地点）一般比较容易达到。在日常采购中，很少供应商会犯低级错误，在有货并能准时交付的情况下将产品/部件发错地方。
最后，我们也将其他两个R做个简单的说明。
Right Product（所需的产品/部件）要求采购在需求审核过程中认真理解使用者的规格。同时，也需要采购人员具备一定的技术、工程知识，确保在供应商搜寻过程中用尽量少的'精力满足使用部门的要求。
Right Service（所需的售后服务）要求采购人员结合企业使用部门的要求，能将售后服务要求写入供货合同。必要时候，采购人员必须通过谈判手段获取企业使用部门所需的售后服务。
战略采购的职责
经过20多年的采购从业经验，及对采购职业的思考，笔者认为除了上述的5R或7R以外，战略采购应该至少达到以下几项目标：
有竞争力的价格
识别最有价值的合作伙伴，并管理好关系
识别供应市场的创新，以形成企业的竞争优势
供应风险管理
市场情报
持续改善
有竞争力的价格
采购的基本职能是要做到“物有所值”（fair value determination）。也就是说面对任何一个采购情形，采购需要应用到各类供应商报价评价手段来判定企业所付的钱是公允的。采购没有浪费企业的每分钱！但是，作为战略采购，其要求就得提升一个档次。做到“物有所值”应该是其起码的标准。在多数情况下，战略采购应该要做到能获取有竞争力的价格，尤其相对自己的同行！
有价值的合作伙伴
绝大多数行业表现为充分竞争或最多寡头垄断，这就意味着供应市场上的潜在合作厂家很多。作为企业的战略采购，我们应该去找“门当户对”的潜在供应商合作。当然，有时我们需要高攀，有时需要特别扶持一些发展中的潜在供应商。这完全取决于企业的业务发展需求、潜在供应商的资质及资源及其采购人员的个人技能。如果我们能在众多潜在供应商中识别最有价值的合作者，并在随后的业务交往中将关系管理到位，这将为企业的发展提供很大的帮助。
供应市场创新
任何一个企业不可能具备所有领域的专长，尤其是与其产品完全不相关的领域，比如一个机电产品企业，它就不太可能具备化工领域的专家。同样地，一个IT产品企业也不太可能完全精通微电子技术。在很多时候供应商有其自己的技术或工艺创新。在这种情况下，战略采购人员应该能协同企业的技术工程人员及时识别此类供应市场的创新，并将其结合进自己的新产品开发中。当然，供应市场的创新有时不太可能会被独家使用。但是，如果你的企业是最初支持供应市场的创新，多半你会有一定的时间优势或价格优势，或者两者同时存在。
供应风险管理
正常情况下采购可能很少关心供应风险管理。但一旦重大供应风险事件发生，那么这类事件对企业的供应链会有非常大的影响，有时甚至彻底改变行业格局。供应链管理中最著名的风险管理案例或许是飞利浦半导体的一场大火成就了诺基亚，而很大程度上伤了爱立信。供应风险来源于几个层次：政府法规、自然灾害、流行疾病、行业、企业等。
市场情报
采购人员作为企业在供应市场的触角，每天面对各色的供应商销售人员、技术工程人员等。在日常交往中非常容易了解供应市场的技术、工艺、产能、价格行情等信息。同时，也不难透过供应市场了解本企业的竞争对手动向。战略采购应该扮演这类角色，为企业的市场营销部门及高层管理提供合适的市场情报。
持续改善
持续改善可以说是战略采购最主要的职责。在完成前期的供应商报价分析、供应商评估、合同执行、绩效评估后，采购人员就应该对供应商的各个方面进行分析，并协同公司内部资源（主要质量、工程、技术）与供应商制定一个持续改善计划。持续改善的主要点应该是成本、质量、交付等因素，有时也会涉及库存、交付灵活性等。
